結論和投資建議：餐飲經營具有制造業特性，要拓展連鎖必先完成各環節的標準化，才能通過規模效應提升利潤率。營收角度，翻臺率和客單價的平衡點依業態而不同；成本角度，不同服務模式和運營方式決

定各自的經營導向。中餐的火鍋業態易于標準化，海底撈通過主打服務確定了高人力低租金的模式，實現差異化定位，競爭壁壘明顯。中長期維持高翻臺率、平客單價的模式，具有復制千店的潛質，行業及公司值得長期關注。

　　原因及邏輯：1。以標準化的產品供應和服務流程才能實現規模效應更大化，而在此基礎上提供盡可能豐富的選擇，才能擴充目標客戶的范圍，擴大對應需求空間。標準化之后門店才具有可預測性，公司的經營才至于取決于偶然的外部性因素上；2。翻臺率的極限取決于就餐時長和習慣，業態屬性決定了客單價與翻臺率達到的平衡狀態；高周轉與排隊效應相對應，亦符合特有的員工激勵方式；3。單店的經營壁壘與成本結構高度相關，餐飲企業短平快的特點導致大部分企業傾向于高租金低人工的模式而選擇高人工做精做細服務的模式則有很高的壁壘。

　　有別于大眾的認識：1。市場認為餐飲業態因為競爭激烈，追求高銷售額是沒有錯的，其實是追求營收質量和成本控制的平衡點的業態才能長期發展，翻臺率和客單價目標依經營模式而不同；2。市場認為海底撈的壁壘是在標準化的體系之上做差異化的服務，我們認為這是表面現象。從成本結構看，海底撈一開始就走高人力低租金的模式，與一般餐飲已經有明顯差異化，而一般餐飲想要模仿而付出的切換成本會很高，導致競爭壁壘不斷加深。

（文章來源：申萬宏源）