吉祥餛飩，167個城市，2096家門店，中國餛飩連鎖第1品牌。

　　吉祥餛飩已經成立23個年頭，人們常在街頭巷尾見到它，但又很難真正了解它。在商業媒體、創投圈子，吉祥餛飩低調到幾乎沒有存在感，在餐飲投資爆發的2021年，吉祥餛飩也沒有現身，甚至從未官宣過任何一輪融資。

2022年的開年，吉祥餛飩打破“靜默”，宣布完成一輪近億元的戰略融資，投資方是餐飲垂直機構番茄資本。一貫低調、求穩的吉祥餛飩，今年也首次喊出“萬店”口號。

　　吉祥餛飩的故事，是一部始于上世紀、市場浪潮之下穿越周期的餐飲發展史。1999年，三位碩士白手起家，合伙在上海人民路一間15平米小門臉開出頭家吉祥餛飩。之后，吉祥歷經了高速發展、區域代理商變故、核心團隊震動。

　　吉祥餛飩穿越周期的密碼是什么？餐飲劇變下的變與不變是什么？餛飩萬店的雄心又該如何實現？

　　我們和吉祥餛飩創始人兼董事長張彪進行了一次對話。

　　90年代三位碩士，全上海一家個人獨資企業

媒體：吉祥餛飩的背景很有意思，90年代發家，三位創始人都是碩士，之前是國企老板、大學職員和公務員，吉祥的起點也高，是上海 個個人獨資企業。這么“體面”的三個人，為什么開起了餛飩店？

　　張彪：餐飲只是一個載體，內核還是九十年代末對特許經營這種模式的喜好。確實也能選別的工作，但相比“曾經的理想”，放棄了也沒什么可惜的。

　　媒體：你們的理想是？

　　張彪：想開1000家店，但選中餛飩是有一些機緣的。我是個餛飩愛好者，碰巧也遇到一位厲害的餛飩師傅，加上我之前開過餐廳，對這種生意比較感興趣。

　　吉祥餛飩誕生在上海，這有地緣背景。在江浙上海一帶，餛飩本身就是人們喜聞樂見的，也有快餐或主食的定位在，這是基礎。我們還做了一些創新，比如做大餛飩、豐富湯的口感，不同餡料，叫“萬物皆可入餡”， 夸張的時候有西瓜皮餡的餛飩。

　　媒體： 早的吉祥餛飩店是什么樣的？

　　張彪：每天做好送到店里，掛著一大排牌子標著口味，賣完牌子就翻掉。價格也不貴，一碗5-8元，一碗就能吃飽，這對顧客非常有吸引力，當時大家打出租車、坐公交、騎自行車過來吃碗餛飩。

　　但背后也有規劃，一是堅持真材實料，叫“所見即所得”，二是標準化，吉祥大概是中餐里 早實現所謂“標準化”的，有個比較強大的供應鏈系統，通過“前店后廠”，加盟店的操作可以非常簡單。

　　媒體：中間考慮過換賽道嗎？中餐是大市場，里邊這么多細分，怎么就一直堅持餛飩？

　　張彪：還是剛才講的第二個原因吧。我總在發現問題，解決問題，不知不覺就沉進這個賽道、產品中，時間慢慢過去，我的生命也伴隨著這碗餛飩走過22年。

　　這幾年總聽到一個詞，專注。但我們到底是聰明還是專注？這也是個挺有趣的話題。說沒羨慕過同行也是假話，但因為專注形成了習慣的思維方式，讓我很難擺脫這種吸引力，這是我們做了二十多年 重要的原因。

　　媒體：如果不開餛飩店，有其他選擇嗎？

　　張彪：我是學法律的， 早想當律師，但我是個“沒有原則”的人，心太軟，換位思考比較重，不該換的時候去換。巨蟹座，比較在乎別人怎么評價我。

　　媒體：你把吉祥做到了餛飩品類全國 ，有運氣成分嗎？

　　張彪：一定有。餐飲行業的淘汰率非常高，3-5年換一批品牌和賽道。我們文化里有兩點，一是要取勝，存在就是要當 ，二是善于發現自身不足，這是二十多年 快樂的一件事。

　　媒體：看過一篇報道，你們創業初期，凌晨三點就要去菜市場買菜，還得跟菜販子討價還價，回來拌餡包餛飩，在店里的閣樓睡一晚。從體面的工作，再到貼在泥土的“開飯館”，當時的心態是怎樣的？

　　張彪：勞碌命吧，很難脫離。即便現在，周末我在家呆2天，不思考事情，也會像無頭蒼蠅一樣，找不到存在的價值。

　　包括當年睡閣樓，可第二天你看到一個個胖乎乎的餛飩，一碗碗熱氣騰騰的端給顧客，顧客夸獎你，把碗里的湯全都喝完，感覺也是挺無價的。

　　直到今天，我駐店時看到顧客把餛飩連湯一起吃完，還是覺得快樂。如果有人只吃一半，或者餡吃了皮不吃，我還會難受，回來立刻找供應鏈的同事。

　　媒體：滿足是更大的成就感嗎？

　　張彪：是的。所以我們開更多店，有一個潛意識就是服務更多人。當時我們還有一個信念，希望每一個走進吉祥餛飩店的人都不用擔心錢包。雖然現在價格比那時翻了3倍左右，大概15-20元，但相對整體的消費水平，價格還是把握得比較好的。

　　媒體：所以吉祥的定價會一直維持在一個親民的狀態？

　　張彪：對。否則也違背了創業的初衷。雖然創業也為了錢，但是除了錢還有一些“期許”。

　　“我們是企業的企業主，但企業不是企業主的企業”

　　媒體：做餐飲，你心理上有沒有哪些難過的坎？

　　張彪：初期確實有。我喜歡交朋友，朋友很多，但有時候人家介紹我是“開餛飩店的”，這讓我很有壓力，很不好意思，不知道該怎么說。現在低調的習慣也是那時養成的。

　　媒體：現在全國100多個城市2000多家店，超出了當時“千店”的預想。回頭看，有哪些事情做對了？

　　張彪：一是堅持小店模式。我一直有個觀點，“勿以小而不為，勿以華而妄為”，不能因為一件事小就看不上，不能因為一些華麗，所謂上檔次或者光鮮的東西，我就亂做。

　　二是堅持把復雜的事情做簡單，這在疫情和經濟下行周期尤其重要。舉個例子，十多年前，我們找設計師設計門店，明確告知成本必須控制在多少，盡可能降低加盟商成本，包括整個產品設計，盡可能把操作放在供應鏈，門店是一個簡單加熱的過程。

　　媒體：聽說三位聯創初期有五大約定，包括少數服從多數，決策必須當場表達，不能回去考慮，親屬不能參政，親屬進公司需要征得另外兩人同意，私人費用不給報銷，誰做了老大另外兩個人必須支持。這都是真的是嗎？

　　張彪：是真的。

　　媒體：這些都是用來約束權力的，你們當初怎么制定出來的？

　　張彪：這個規則不是開會商量出來的，是我們日常遇到問題之后自然形成的。當時三人是兄弟，沒想那么多復雜的利益的東西。2005年之前，公司是三位一起經營， 早股份也是1/3每個人。

　　我們三人性格脾氣對路，這挺讓別人羨慕的，有些合伙人掙錢了鬧別扭，虧錢了更鬧別扭。

　　媒體：但你中間離開過公司一段時間，又是為什么？

　　張彪：無望。2007年時離開過公司，那是一段痛苦的經歷。2006年中國有一輪大宗原材料上漲，造成原物料的價格非常高，我們簡單用提價的方式應對，結果造成門店和單店銷售額都下降，但那時我的認知看不出什么問題，這時股東也有想法，順風船好坐，遇到逆風就對你有意見，這是客觀的。

　　后來我說不做了，誰有本事誰做，我受不了了。那時候非常難受，看不出企業未來發展在哪，看不到機會在哪，非常痛苦。

　　媒體：你是怎么度過這段日子的？

　　張彪：我轉變得很快。花了10個月時間離開公司，去讀交大EMBA，有機會靜下心來跟各個行業交流。10個月后，我再看這家公司就完全不一樣了，我看到的不是問題，全是機會。

　　媒體：你是主動提出回歸，還是兩位合伙人喊你回去的？

　　張彪：主動肯定有的，我離開的日子吉祥沒有太大好轉，記得有次帳面只有150萬了，股東還打電話問我怎么辦。

　　媒體：一個餐飲連鎖企業帳面只有150萬，這意味著什么？

　　張彪：意味著離關門不遠了。150萬解決不了任何問題，甚至可能工資都不夠發。

　　媒體：經歷這一遭，你覺得維系核心團隊穩定的關鍵是什么？

　　張彪：贏。

　　媒體：贏了什么都好說？

　　張彪：對，就像下圍棋，走殘局很難。

　　媒體：但企業很難一直贏，除了取勝，還有什么其他方法？

　　張彪：合伙制度，能者上。可能我的表述有點吹牛，但如果我今天做不好，也會有人替代我。人都怕失去權利，但千萬不要為了霸占位置而占位置，我們只是企業發展當中很小的一部分。

　　我們是企業的企業主，但企業不是企業主的企業。

　　媒體：這個非常考驗平衡。

　　張彪：對。要有一個良好的心態，錢賺到一定程度真的只是一個數字。我跟兩個合伙人也經常聊，吉祥走到今天不容易，我們做的事情，到底是為自己好，還是為企業好？這是一個非常基礎的思維。

　　如果為自己好，問題一定會慢慢出來，但如果真為企業好，你慢慢會找到平衡點。

　　區域代理商“揭竿起義”，引發模式之變

　　媒體：吉祥經歷過一次重大變故，據說區域代理商“策反”過一次，當時是什么情況？

　　張彪：我們1999年開店，同年下半年開始做加盟，2003年在全國推出區域特許模式，由區域代理商管理各個區域的加盟商，總部主抓核心原料，區域代理負責配送。

　　這種模式調動了積極性。到了2007、2008年，吉祥的門店數量已經很可觀了。

　　媒體：問題出在了哪？

　　張彪：我們幾乎把整個生產制造都交出去了，只有100家店在我們的供應鏈體系，剩下都在代理商手里，我們對代理商的掌控是弱的。

　　2008年我們停了區域特許，回收代理權，供貨也改為直供。但有些“寧做雞頭不做鳳尾”的代理商“揭竿起義”，換個品牌做一樣的餛飩。我們給了代理商三條出路，一是我們收購，二是他們換品牌自己做，還有一部分自生自滅。

　　媒體：這件事帶給你更大的經驗是什么？

　　張彪：供應鏈不該放掉，產品命脈必須掌握在自己手里，這是 核心的。我們花了近10年時間解決這個事情，直到2018年、2019年才理清楚。

　　媒體：對你本人，比如做生意、跟人打交道有什么影響嗎？

　　張彪：當然有。當時有代理商冒用吉祥的牌子，還跟我們打官司。前兩年剛我們打完一個大的知識產權官司，對方賠了我們300多萬。

　　這是讓我 難受的，你的真心誠意不一定是人家的利益。所以做企業經營，要學會天真的付出，成熟的接受，也要設置一些壁壘和制度，保障大家都能實實在在遵守約定。

　　媒體：現在吉祥直營和加盟的數量、角色是怎樣的？我理解直營更多擔任“旗手”，做單店模式的改善和實驗，然后推廣到加盟。

　　張彪：對。100多家直營店，剩下都是加盟店。一些風險比較大的地區，直營店要沖上去，不能讓加盟商擔太多風險。

　　媒體：吉祥也開始賣包子、燒麥之類，現在產品結構是怎樣的？

　　張彪：比較寬了，在不同市場，品類占比也不一樣，比如上海，70-80%是大餛飩、小餛飩和輔餐，但在湖南，小餛飩和燒麥占到70%，大餛飩只占30%。

　　菜單是餐飲行業的命根子，營銷、環境只是錦上添花。我們會根據地區做一些調整，但定位還是皮餡類產品。

　　媒體：聊到營銷，吉祥過去一兩年做了很多嘗試，跟游戲、電影、敦煌做聯名，還賣過咖啡，吉祥是在迎合年輕人嗎？

　　張彪：算是“討好”年輕人。能不能和銷售產生直接關聯，我不好說，但人也好，品牌也好，還是要做一些有趣的事情。

　　媒體：都放手給年輕人嗎，還是自己也參與？

　　張彪：參與，但盡量憋著不講。

　　媒體：看不懂嗎？

　　張彪：很有挑戰。有時員工也問，這對吉祥有什么意義？我說，很多事情都沒有意義，如果只為提升銷售，確實意義不大。但我這人本身比較好玩，也喜歡新鮮事物，現在還在打游戲，從PS1打到PS5。

　　亮劍，直指“萬店”

　　媒體：吉祥做的是供應鏈生意，跟蜜雪冰城差不多，供應鏈布局是怎樣的？

　　張彪：對。現在有4個中央工廠，12個前置倉。

　　媒體：接下來的開店節奏是怎樣的？

　　張彪：未來3年有一個目標，也是企業的新愿景，叫“非常小店，萬家吉祥”。

　　媒體：“萬店”是今年才想的嗎？

　　張彪：對，今年明確提出來。核心考核有兩個，一是單店銷售額，一是門店規模。一方面通過品牌力、產品力、組織力提高單店銷售額，另一方面要擴大加盟商隊伍、核心加盟商開二店三店，把門店數做上來。

　　圖/吉祥餛飩位于上海普陀區的總部辦公室

　　媒體：具體規劃呢？比如2022年新增多少？

　　張彪：有，不大好說。

　　媒體：看來不少，要花大力氣。

　　張彪：對。我們還是有個蠻大的愿景。

　　媒體：你是求穩的人。之前你說過，吉祥餛飩好不好吃，仁者見仁智者見智，但核心競爭力一定是穩定。

　　張彪：對。我們有6個研發同事，天天研究這碗餛飩，哪怕不是高手，花的時間也夠多了，產品不會差到哪里去，核心還是要穩。

　　媒體：想實現“萬店”，吉祥還面臨哪些挑戰？

　　張彪：一是組織能力，餐飲行業大多是靠單店起來的，但經營好一個單店和經營好十個、一百個，對管理的要求完全不一樣。我們總覺得管10家店，剩下9家跟管1家是一樣的狀態，實際大錯特錯。很多品牌一開始很熱，門庭若市天天排隊，為什么開三五家就撐不住了？

　　我們做餐飲的經常自以為是，以為滿足了一些人的需求，過分強調東西好不好吃，但做100家、500家，組織管理能力會面臨挑戰，突破很難。

　　二是所有品牌一定是前面的單店銷售高，后面肯定不一樣。收入下降的時候，運營效率、人員配置很重要。

　　三是持續的創新能力。餐飲是個門檻低、競爭變化大的行業。以前上海沒幾家辣的東西，但現在各種烤串、小龍蝦、火鍋……這種消費喜好的變遷、味型的判斷對于商家也是挑戰。

　　包括信息交互的方式，以前開店，我們在路邊發500張免費餛飩券請人免費吃，今天要在馬路發500張券，大多數人會懷疑是假的。

　　餐飲的品牌力就像牛頓頭上的蘋果，自然是朝下走的，需要逆水行舟把它撐上去。你要變，要給顧客新的感覺，就像婚姻一樣，時間長了，很難像剛談戀愛時那么熱烈了對吧。

　　媒體：現在餐飲行業比之前競爭激烈得多，假設把當時的你放現在，你覺得還有機會嗎？

　　張彪：確實挺難的。未來會兩極分化，有規模的連鎖還沒真正出現，但連鎖化率會越來越高，做連鎖講究管理，規模要講效率。另一個分化是個體，如果單自創業，單店周邊的影響力盡量聚焦一點，側重點不一樣。

　　不能全是開連鎖的，生活需要不同的色彩，也需要不同的創意。

　　媒體：所以把你放在現在，未必做得出吉祥是嗎？

　　張彪：很難。當時我們開餛飩店，讓人覺得不可思議，但今天不一樣了，餐飲創業者有很不錯的工作、學歷背景，甚至拿著別人的錢創業，打法跟我們不一樣。我們是小生意人，別人來投資，這蠻挑戰的。但如果還用以前的打法，恐怕很難有大發展，很難有突破。

　　媒體：我也采訪過一些餐飲連鎖老板，這個行業比想象復雜得多。

　　張彪：是的。縱觀整個餐飲行業，美國和一些發達國家的連鎖化率和品牌占有率非常高，這點中國的差距很大，我個人也傾向中國餐飲行業在未來幾年將有一個高速發展。

　　這幾年也有大量資本和人才進來了，社會關注度也在攀升。以前大家更關注互聯網、生物科技這些“高大上”的行業，但餐飲是民生行業，這對我們這代餐飲創業者來說，是挑戰也是機遇。

　　媒體：餐飲同行里，哪家企業的哪種能力是你希望擁有的？

　　張彪：海底撈的軟性服務能力。服務是我們是 不擅長的，所以看到海底撈店員表現出這么好的服務狀態，而且不是一兩家店，是上千家店，我非常佩服。

　　媒體：海底撈是直營店，抓服務會比加盟店有天然優勢吧？

　　張彪：我不同意你的觀點。我經常講，一個加盟商的主觀能動性比店長更強，因為那是他自己的店。

　　所謂的加盟和直營之爭，核心在于兩點，到底是做管控型，比如安裝攝像頭管人，還是提供平臺，培訓加盟商，用機制推動人的自由發揮？這是兩種管理思想。

　　媒體：你更欣賞張勇的哪種能力？

　　張彪：大局觀，他總能站在未來2-3年的角度設計今天的管理方向，二是他很誠懇，宣傳不多，但發生事情也能勇敢面對。

　　他的執行力也很強。他不大參加行業活動，業內接觸的人也很少，我一直以為他是個“閉門造車”的人，但有次聽說，張勇經常帶高管團隊去其他行業學習交流，他非常善于學習改變。

　　媒體：作為餐飲企業家，你還有哪些短板？

　　張彪：太多了。系統化思維差了一點，有時太關注細節。做到這個規模，把組織打造好才是目標，而不是一件事考慮得多周到。

　　二是過分放權，充分授權和授權清晰是兩個概念。

　　還有對數字化的理解。去年我們在浙江推出會員系統，200多家店四五個月就累積了近60萬會員，但還沒找到一套行之有效的方法。還有所謂的公司信息化管理，上萬家店靠電話會肯定不行，一定要嫁接在數字化上。

　　媒體：創業20多年，你有哪些遺憾的錯失、和大的驕傲分別是什么？

　　張彪：驕傲，吉祥創造了大餛飩店的門店模式，在整個賽道算是一家非常不錯的公司。遺憾，前幾年有點混日子，沒想清楚企業的發展目標，以及可能達成的路徑。

　　媒體：大概發生在什么時間？

　　張彪：2015-2018年之間。

　　媒體：為什么會出現這樣的問題？

　　張彪：表面看不出什么問題，但有點溫水煮青蛙，每年百分之十幾、二十幾增長，說不行吧，也還過得去。

　　其實是認知出了問題，外界信息吸收不夠。企業需要“腳手架”，不能完全靠自身感悟做決策。就像井底之蛙，需要跳出去，看看井外的天空。

　　媒體：怎么從這一狀態跳出來的？

　　張彪：學習，通過學習把視野打開了，也遇到了不同領域的專家。

　　不能逼吉祥跟風“蘭州拉面”，吉祥就是吉祥

　　媒體：吉祥餛飩還沒披露過任何融資，之前有過嗎？

　　張彪：2013年做過一輪，資方是一家香港基金，占20%股份。

　　媒體：不算低了，那輪融資的考量是什么？

　　張彪：偏戰略型的融資，我們需要外部資源讓吉祥發展。那家公司在連鎖行業有一定經驗。

　　媒體：如何看待風險投資？

　　張彪：肯定有利于社會經濟發展，能讓一些好的商業模式快速發展，二是可以帶來更開放的資源，不管是眼界、視野還是行業經驗，甚至一些關系資源。

　　媒體：沒有一丁點抗拒嗎？

　　張彪：我一直想做個對比，投資人投過的公司和從沒拿過融資的企業相比，存活率是否有差別？可持續性是不是會更好？

　　媒體：兩輪融資時隔近10年，哪些契機促成了本輪融資？

　　張彪：一是資金需求。我們正在強化供應鏈建設，計劃建兩個中央廚房，打造出有效率、有成本優勢、足夠柔性的 供應鏈。

　　我們觀察到一個趨勢，半成品、成品冷凍包括保鮮冷凍的市場需求很旺盛，甚至搶了很多餐飲生意。我們要做這一塊，所處的位置比較好，但也要找到一些規范、有價格競爭力、食品安全有保障的廠家，因此有了資金需求。

　　第二個原因，番茄是個很懂我們的資本，他們有餐飲的生態鏈，很多地方可以幫到我們，比如各類咨詢服務，高管人才推薦。餐飲也要有新思想，要和不同品牌、不同賽道不同地區的餐飲從業者深層次接觸，窄門學社在這方面可以幫忙。

　　番茄有一群想做事的人，跟他們在一起都不好意思不好好干。

　　媒體：去年餐飲投資忽然熱起來，有不少機構接觸過你吧？

　　張彪：十多家肯定是有的。

　　媒體：這個熱度算得上空前嗎？

　　張彪：是的，但也有投資人沒有太多經驗，搶項目的居多。

　　媒體：投資人對連鎖餐飲大的誤解是什么？

　　張彪：餐飲本身是一個慢活，需要精工細做，講究長期收益，但資本恰恰相反，它要求快，發展越快、規模越大、退出就越順暢。第二個，可持續經營是連鎖餐飲更重要的能力，但人們往往從橫截面去看一家公司，很少有人關注它的縱截面。

　　媒體：縱截面具體指什么？

　　張彪：時間維度。一個餐飲品牌的周期是3-5年，期間會經歷消費者的變遷，大家都愛說供應鏈、運營、開店節奏，很少人提到應對餐飲周期的能力。

　　媒體：聽一位資深消費投資人說過，餐飲行業看著門檻低，其實是個極其復雜的生意。

　　張彪：對，規律性少，講究手感。吉祥現在也入駐了京東、天貓，100條評價有97條好評3條差評，我就看那3條，看到自己信心不足。我會把市面所有大中餛飩品牌的產品拿來試吃，發現吉祥的味道還是更好，也就放心了。

　　我還接觸過一個品牌，之前是速凍行業響當當的品牌。有次面試他們的人，對方指出一個 這家公司規模做大之后會有職業經理人進來，但他們都背KPI考核，每個人都把成本壓一壓，把銷售拉一拉，結果產品越來越弱。

　　像我們做配方調整，降3、5個點成本很容易。做了，意味著消費者少了3-5個點的價值，不做，企業利潤會少，怎么平衡利潤和消費者價值的關系？這個要有點情懷。我要把這一道關，要做捍衛消費者利益的人。

　　媒體：投資人對吉祥這個品牌存在誤解嗎？

　　張彪：資本是看短板的，而我看長板。資本更關注對他們 不利的東西，因為要保護自己核心的能力。

　　媒體：他們眼中的短板有哪些？

　　張彪：發展不夠快，品牌不夠“高大上”。我們的愿景是“非常小店”，但有個投資人問我，能不能把吉祥餛飩做出蘭州拉面的熱度？從價值取舍來講，這完全沒問題，但吉祥就是吉祥，二十多年在巷尾街邊服務老百姓的一日三餐，這就是吉祥的定位，你不能逼我開到商場，房租很高，還不能做早餐。

　　我不是不愿意建立這樣的商業模式，但這只是發展到一定階段的補充。說到底，有些人還沒真正了解吉祥模式的價值。你怎么看巴比饅頭？

　　媒體：也是街邊小門臉，夫妻店。

　　張彪：對。餐飲有個好處，誰都可以講兩句，有的投資人講究定位和邏輯，不會輕易“串道”。但有的投資人會串賽道，更近哪些東西熱了，就把我們定位到那個賽道。

　　媒體：吉祥的對標是巴比饅頭嗎？

　　張彪：對，街邊小店。有投資人問吉祥能開多少家店，現在全國各種餛飩店7萬多家，蘭州拉面四萬多家，沙縣小吃也有四萬家，他們的定價、渠道和我們基本重合，他們能開到四萬家，那我也能。

　　媒體：沒有投資人認為餛飩賽道太小嗎？

　　張彪：應該不會，小就不跟我談了。

　　媒體：目前有沒有上市計劃？

　　張彪：上市會是個選擇，但更多還是練好內功，把企業的發展規模、規范度和可持續增長能力培養好。

　　媒體：近來一批連鎖餐飲要上市，像老鄉雞、鄉村基、楊國福，二級市場對餐飲的開放度還是很高的。

　　張彪：是的，巴比上市以后整個股指情況還不錯，餐飲行業的可持續性確實是個大優勢，民生是基礎，人總要吃喝，無非是吃不吃你家而已，不存在所謂朝陽行業或者夕陽行業的概。

　　媒體：你希望吉祥餛飩成為一個什么樣的品牌？

　　張彪：“非常小店”。首先是“小店”，無論定價還是周邊商圈都是 接近老百姓生活的。第二是“非常”，連鎖企業大的問題，規模上去以后，同質化會造成品牌力下降，讓顧客覺得沒有煙火氣。

　　我講一個故事。吉祥門店的料理臺有個標準，會配香菜、咸菜等三四樣小菜。有次我去南京駐店，發現有個加盟商在料理臺單獨空出一個地方，放家鄉口味的腌蘿卜，免費贈給顧客吃，這個不在我們標準要求，但讓顧客享受到了差異化服務，這恰恰是我們需要的。

　　我憧憬的“非常小店”，就是每家吉祥都能給顧客不一樣的感受，有溫度，有煙火氣。

　　媒體：這是不意味著又要對加盟商做一些放權？如果完全統一化標準經營，沒有這樣的空間的。

　　張彪：是的。“吃”本身也是一種文化，既要有理性的口感、價格，也要有感性的裝修和情感的輸出。餐飲企業主是很不容易的，要平衡理性和感性，吃的東西太講感性了。（文/曹瑋鈺王滿華，來源/投中網）